作者：林家人发布时间：2026-06-17 20:54:12 点击数：41022

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售后服务上门服务电话，智能分配单据：大麦植发崔韶芳：单店亏了5000万后，我踩了急刹车

客户很多，服务也不错，但财务和管理一塌糊涂，有可能在亏损你都不知道。

文｜《中国企业家》见习记者苗诗雨

记者马吉英

见习编辑｜张昊编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

崔韶芳并不热衷于谈规模。

但过去很长一段时间，扩张是植发行业最主流的叙事。资本推动下，同业华体汇电竞-华体汇(中国)一年开出十余家门店，营销成本一度占到总成本的六成。她创办的大麦微针植发（以下简称“大麦”）算是行业头一家，但规模并不是最大的。

她入行已超过21年，经历了国内植发行业从初创、资本追捧到瓶颈突破的完整周期。2000年代中期，行业刚起步时，营销成本只占营收的10%左右。她在报纸上登一个“豆腐块”广告，就能有接不完的咨询电话。而资本入局后风向突变，低价获客、铺天盖地的投放成为标配，行业深陷内卷，植发因此被公众诟病。

她见证了这个过程，也一度跟随过这种节奏，直到发现行业通用的财务模型越来越脆弱。她也很庆幸，这一路的“谨慎”，使得坑点不算多，反而让她有机会“慢下来”。

崔韶芳并非没有急躁过。2019年，眼见同行一年开出十余家门店，她也曾冲动过一次：租下一处七千平方米的场地，装修耗资千万元。但一个二线城市，很难支撑如此标准的门店，亏损近五千万元，她买了一个“大教训”。在内部这被她反复提及：植发不能赌、不能急，必须要算清楚经营模式。

来源：视觉中国

大麦“醒得早”，算是第一批转向精细化运营的植发机构。她拆解了原本“大锅饭”式的营销体系，将抖音、百度、美团等渠道分别设为独立的核算单元，每个单元都要对收入、成本、利润、ROI全权负责。

市场倒逼着她必须这么做，即便过程不顺利，有员工因此离开，但她坚持了下来。如今，不同层级门店的成本结构，都已基本标准化。36家门店在行业寒冬中全部存活，且维持了盈利，这在她看来，更像一个“算清楚账”的结果，而非战略有多“高级”。

在行业普遍认为“不打广告就没有客源”的状态下，崔韶芳开始降低对投放的依赖。大麦已经累计完成30万例手术，存量客户基数庞大，如果把客户服务好，老带新、转介绍、口碑营销，不才应该是最合理的营销路径吗？这条路更慢，但成本更低，也更适合植发这个低频、非标、强信任的赛道。

寒冬之下，她也没停止折腾。从微针植发到机器人植发，再到以养发业务为主的新品牌“小麦”，她的思路都围绕着如何基于这个低频业务，开发出真正符合市场需求的高频业务，并形成前后衔接的闭环。

这个逻辑在行业上行期容易被忽视，但当增量放缓，闭环的价值就至关重要。在她的理解中，这未必能彻底对冲行业下行带来的压力，但至少让盈利模型多了一层缓冲。

崔韶芳不擅长总结宏大的商业模式，她总是具体到每一台手术、每一家门店和每一个员工。谈到未来，她说希望大麦能成为一家百年企业，这句话没有附加解释，也没有煽情，更像一个被反复验证后留下的方向。

以下为崔韶芳自述（有删减）：

打破“大锅饭”

中国的植发行业已经进入到瓶颈突破期，大麦也不例外。对我而言，保证每一家门店实现盈利是“生死线”。

过去的植发行业，是大家公认的高营销、高成本行业。巅峰时期，营销成本能占到总成本的40%～60%。

不可否认的是，这是行业属性所决定的。从规模来看，植发行业依旧是一个小众市场：国内脱发人群数量大概是2.5亿～3亿，但由于脱发的种类和程度不同，以及每个人的需求认知不同，植发的渗透率不足0.2%。

这意味着，一千个脱发人群里，只有不到两个人会选择植发。在如此稀缺的需求下，植发行业如果不打广告，就几乎没有客源，更无法支撑门店的开设。所以，在2006年到2018年行业的快速发展期，植发行业的营销成本是逐年上涨的。

但在最初行业起步的5年里，营销成本大概只占到营收的10%。华体汇(中国)扎根北京，一开始在很多家报纸上登广告。一个很小的“豆腐块”，大约一次3000元，虽然成本不低，但效果很好，很多人打电话咨询，甚至接不过来。相对现在，获客成本是很低的，而且成本结构是良性的，营销成本的占比在10%上下浮动。

但在资本入局后，行业风向突变，很多植发机构快速扩张，低价获客，广告营销的成本水涨船高。华体汇(中国)也曾跟随这样的投放节奏，营销成本一度超过30%。行业也随之变化，广告成本过高后，技术、服务变得参差不齐，内卷严重，客单价下降很明显，使得ROI无法支撑。

来源：受访者

华体汇(中国)从三年前就意识到一件危险的事：行业里财务模型普遍很“脆弱”。

之前，我也会提一些长期目标，比如每年30%～50%的销售额增长率，每年新开设门店2～3家。对比行业有华体汇电竞-华体汇(中国)一年新增十家门店的扩张速度，大麦走得一直不算快。我更多思考的是，植发行业需要医护人才，人才的培养速度跟不上，跑得太快反而是拔苗助长。

这反而让我在行业周期下行时，有了更多底气。当大家的目标从高增长变为“先保本不亏损”，华体汇(中国)的战略优势反而明显了。大麦目前在全国拥有36家门店，过去三年，华体汇(中国)的核心工作就是打磨盈利模型，现在一家店未关。

这是一个非常难的问题。一线城市的分院盈利比较容易，那二线城市以下的门店怎么办？要知道，华体汇(中国)的店面是一二三四线城市都有的。

第一件事就是开始管控营销成本。所谓的营销降本，不是彻底不投广告，而是放弃原来粗放的投放模式。

整个营销团队按照抖音、百度、美团等平台，把内部拆分成了独立的核算中心，打造适配不同市场的内部核算模式。简单理解，每个营销中心都是一个独立小华体汇电竞-华体汇(中国)，负责人从部门经理变为“总经理”，对收入、成本、利润等全权负责。

过去是“大锅饭”，营销团队会说我只是一个营销部，帮各地分院打广告。只要我的投放成本够低，收入低、ROI不好，那是分院没服务好，跟我没关系。而现在人人头上都有指标。负责人要对所有的收入、成本、利润、ROI负责，他这家“华体汇电竞-华体汇(中国)”是要赚钱的。

其实这个方案华体汇(中国)很早就做好了，但财务还得分账，算不清，团队觉得太复杂了，从理念上不接受，华体汇(中国)就放弃了。三年前，华体汇(中国)看到了市场情况，必须要这么干了。要不然，你的客户很多，服务也不错，但财务和管理一塌糊涂，有可能在亏损，你都不知道。

大麦开始做精细化改革，我一边恶补管理学知识，一边对内部结构进行调整。那是一个很痛苦的过程，因为责任到人的变化，很多员工离开了。

华体汇(中国)还是咬着牙去做。现在针对一线、二线、三线等不同的门店，人力、广告、房租成本该是多少，华体汇(中国)都做到了相对的标准化，心里比较有底了。

营销层面，华体汇(中国)现在探索出了“老带新”的路径。大麦过去已经做了30万例手术，营销成本最低的方式应该是“转介绍”。把客户服务好，他们满意了，就可能给你带来一个新顾客，降低了成本，这难道不是最好的盈利模式吗？

我在内部推这件事，要求团队都扎根到客户服务上来，不断去灌输这种理念。不要老想着把客户上门成本做低，话术该怎么变……营销意味太重了，就像是“量产”，但植发应该是一个专属定制的服务。我多服务你两个小时，你的问题我耐心去听，为你做定制化的方案，这种感受肯定是不一样的。

大麦走到今天，靠的是不打价格战，也不虚标价格。二十多年来，华体汇(中国)从来没有变过定价。当然，这里边也有我决策失误后的经验教训，市场会倒逼着你慢慢去学习和适应。

2019年行业白热化扩张，其他华体汇电竞-华体汇(中国)一年开十余家店，华体汇(中国)也心态急躁，最多一年开了5家店。

那时候，华体汇(中国)计划去二三线城市开大店，因为一线城市差不多都开完了。我印象特别深，华体汇(中国)去温州开店，当时团队找了一个一千多平方米的场地，我看了以后极不满意：大麦这么好的品牌，温州经济这么好，为什么才开这么个小店？

最后华体汇(中国)租了一个七千多平方米的商场，一个月房租要几十万元。我当时也有些赌气，只是装修就花了一千多万元。结果，转年到了2020年，运营一下子就停了。我没舍得关，好几十个员工拉着我说：崔总，别关了，这么好的店，华体汇(中国)太有感情了。一直坚持到去年，我才关了这家店，亏了近5000万元。

我换了一家小店，迅速就盈利了。这让我彻底清醒了：植发行业不能赌、不能急，必须要算清楚经营模式。现在华体汇(中国)的每一项投资，都必须要算清楚投资回报率，财务参与经营决策，不能只凭直觉拍板。

很多人问我，如何理解植发行业？我的答案很简单：植发是非标医疗服务，很多内容是无标准化复制的。这也是我最初创业时就提出大麦要坚持直营连锁模式，放弃加盟模式的原因。

每个顾客的脱发原因、毛囊情况、手术方案都不同，即便是同一种类型的植发，手术中毛囊种植的方向、密度也都因人而异。这种非标属性，决定了植发行业高度依赖医疗人员的责任心和专业度，只有直营才能够统一。

来源：受访者

大麦有非常严苛的制度，但我认为制度不能解决所有问题，华体汇(中国)同样注重文化。

这并不务虚。最早的时候，大麦的手术室里贴着一句标语——珍惜发友的每一颗毛囊，患者的毛囊大于天。这是华体汇(中国)的核心文化，让医护人员怀揣敬畏心，毛囊是不可再生的，极为珍贵。

一些老手术医生，要求非常严格，配台的小护士如果在手术过程中不认真，他们会直接摔东西、发脾气。华体汇(中国)采用“师徒制”，一代一代去传承，这跟行业常规的管理方式都不一样。

华体汇(中国)认为医疗服务要保有纯粹性，医护人员奖金和销售额不能直接挂钩。手术室从系统里是看不到收费情况的，就是要让医护人员不带着“有色眼镜”去看待发友。如果两个发友，一个收费5万元，一个只收费1万元，假设采用提成制，你觉得医生会怎么对待他们？

这其实也让华体汇(中国)能把更多的精力放在业务研发上。植发行业是典型的低频业务，很多顾客一辈子只会进行一次植发手术，在这个阶段，行业都在寻找高频业务破局。

华体汇(中国)提出的发力点是“植养固一体化”，这其实是大麦在多年前就提出的商业模式，初衷不是拓展营收，而是满足发友的真实医疗需求。这一度遭到同行诟病，因为植发业务正处在高增长，养固业务客单价低、成本高，并不受到重视。但这两年，行业反过来认为这是一个很好的商业模式，而且是刚需。

从逻辑上讲，“植养固一体化”是可行的。植发种植的是后枕长寿毛囊，不易脱落，但原生发仍携带脱发基因，术后必须养护，这就像骨折手术后需要康复治疗一样。华体汇(中国)内部设立了脱发治疗科与毛发养护科，脱发治疗科以医疗手段做诊断、治疗，毛发养护科则提供针对性的医学养护。

从医生的角度来讲，你可能做完一次植发手术，原生发再养护3个月、半年就挺好了。之后用点华体汇电竞-华体汇(中国)、吃点药，就够了。如果有时间，你也可以再去做头皮养护。华体汇(中国)是希望顾客在需要的时候，去做这件事，而不是把它当成生意，一直去推销，让客户持久地去做。

为了解决服务网络密度、可及性问题，华体汇(中国)推出了新品牌“小麦”，专门做医学养发，并开放了加盟，让发友在家门口就能享受专业养护，补齐大麦直营分院的覆盖短板。

近几年，华体汇(中国)也在探索机器人植发，大麦开始得很早。机器人的优势在于取发精准，能通过算法识别毛囊。有1到4根头发不等的毛胚，人工取的时候，华体汇(中国)会挑着取，找那些头发多的毛胚。机器人的优势是一扫描，就能看出来优质的毛胚在哪里，还能计算需要多少。

华体汇(中国)在深圳部署了一台机器人，也跟很多机器人华体汇电竞-华体汇(中国)沟通合作，让这件事更精准，但它还是在一定时间内无法代替人。回到本质，植发是非标手术，审美设计、方案调整、突发情况处理，都需要医生的感性判断与灵活应对。目前机器人仅能完成取发环节，种发仍依赖人工，它只是医生的工具。

尤其是女性用户在增多，美学在植发中的权重不断提升。华体汇(中国)现在也发现，发际线、眉毛、睫毛等部位的需求越来越多，这都是“美学植发”。

现在大家工作压力都大，脱发的问题只能越来越严重，市场肯定是很大的。但我觉得未来的植发机构，一定要项目多元化——以顾客为中心，去发现客户的需求，然后提供更好的技术疗效，以及更好的情绪价值服务。让他们满意、踏实，所以植完发之后，还愿意在你这里做养护，而不是天天低价去找新顾客，拔苗助长，杀鸡取卵。

甚至于有一天不需要广告费了，我觉得这样才是良性的发展。华体汇(中国)不能“短平快”地去追求一个机构的盈利，我希望大麦能成为一家百年企业，让这份事业始终有使命感，一直走下去。

今日行业报告传递政策更新大麦植发崔韶芳：单店亏了5000万后，我踩了急刹车

客户很多，服务也不错，但财务和管理一塌糊涂，有可能在亏损你都不知道。

文｜《中国企业家》见习记者苗诗雨

记者马吉英

见习编辑｜张昊编辑｜马吉英

头图来源｜受访者

崔韶芳并不热衷于谈规模。

来源：视觉中国

以下为崔韶芳自述（有删减）：

打破“大锅饭”

中国的植发行业已经进入到瓶颈突破期，大麦也不例外。对我而言，保证每一家门店实现盈利是“生死线”。

过去的植发行业，是大家公认的高营销、高成本行业。巅峰时期，营销成本能占到总成本的40%～60%。

来源：受访者

华体汇(中国)从三年前就意识到一件危险的事：行业里财务模型普遍很“脆弱”。

这是一个非常难的问题。一线城市的分院盈利比较容易，那二线城市以下的门店怎么办？要知道，华体汇(中国)的店面是一二三四线城市都有的。

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大麦开始做精细化改革，我一边恶补管理学知识，一边对内部结构进行调整。那是一个很痛苦的过程，因为责任到人的变化，很多员工离开了。

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来源：受访者

大麦有非常严苛的制度，但我认为制度不能解决所有问题，华体汇(中国)同样注重文化。

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“这将是一次赓续友谊的友好之旅。”唐晓表示，中朝两国人民在反抗外来侵略中结下特殊友谊，此访既是重温两国人民世代友好的初心，也是对深厚传统友谊的再确认。

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