作者：李佩平发布时间：2026-06-17 13:56:58 点击数：51767

本月行业协会公开行业研究成果委内瑞拉驱逐马杜罗亲信 很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下。品牌授权报修电话，快速上门服务

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近日相关部门传递新动态车企为什么开始把新车首发押在京东上？，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下:官方服务专线，支持多品牌报修

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本周官方渠道披露行业新动向车企为什么开始把新车首发押在京东上？，很高兴为您解答这个问题，让我来帮您详细说明一下:售后服务维修中心电话，支持多渠道服务

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售后服务上门服务电话，智能分配单据：车企为什么开始把新车首发押在京东上？

「核心提示」“流量狂欢”之外，成熟品牌真正需要的是一个能帮它们跳出内卷、创造服务价值、实现可持续增长的长期伙伴。

作者 | 陈法善

编辑 | 邢昀

入驻高端商场，加码线上直播，销售渠道的变革表明中国汽车行业正经历一场深刻分化。

一方面是价格战的硝烟持续弥漫，压缩车企利润；另一方面，则是结构性焦虑愈发凸显，市场不缺产能、华体汇电竞-华体汇(中国)，但缺对用户真实需求的精准回应。

在此背景下，一个微妙的信号正在发出，一批成熟的车企，开始将核心车型的新车首发、独家销售乃至全渠道服务，搬上京东。

近期，深蓝汽车与京东达成战略合作，推出国民好车2.0——深蓝L06增程版，京东PLUS会员下单可享95折优惠，购车成本直降超7000元，折后价12.7万元起。按照行业惯例，车企极少对刚上市的新车打折，而电商平台会员直接抵扣车价，在汽车行业更属于首次。这背后，不单纯是深蓝新车的价格让利，更是汽车品牌对渠道价值的重估。

事实上，这并非孤例。如果将视线稍稍移出汽车行业，类似的趋势早已清晰。

SK-II在中国最大的线上渠道是京东；联想与京东签下三年1200亿的战略合作；美的、海尔、海信、TCL等家电巨头，集体与京东锁定1800亿全渠道目标。在多个成熟品类中，京东已悄然成为“中国第一大品牌电商平台”。

这些品牌拥有丰富的线上、线下网络，对渠道的品牌调性、服务能力要求极高，为何不约而同把京东作为核心渠道？

1、当汽车品牌开始算一笔新账

过去几年，造车“新势力”们把体验店开进高端商场，装修一个比一个豪华，扮演销售、广告的双重角色。但热闹背后，账并不好算，一处核心商圈的展厅，年租金数百万元。车企们也在反思：还有没有更高效的渠道？

答案是肯定的。一批主流车企开始把目光投向线上，不是简单的投放广告、直播卖车，而是把新车首发、独家销售、全渠道服务搬上京东。深蓝L06增程版就是其中的最新案例。

电商渠道众多，为何选择京东？

买车一般不是冲动消费，背后的消费金额高、决策链条长、对服务的依赖强，因此车企对渠道的筛选非常苛刻，合作方最好能有高净值用户池，又有交易信任感，还能进行全生命周期服务。而京东恰好在这些方面都形成了差异化壁垒。

换言之，车企跟京东的握手，不单纯是卖车，也是探索新增量，寻找打破“内卷”的路径。4月11日，京东汽车负责人在一行业论坛上表示：“市场目前不缺产能，缺的是增量、是对用户真实需求的洞察与满足，而‘国民好车’正是京东在做的一个增量需求华体汇电竞-华体汇(中国)开发和品牌升级项目。”

这个“增量”，首先来自京东沉淀的用户资产。

京东拥有超7亿年度活跃用户，3亿是车主。这些车主中，有1.5亿人与京东保持着高频深度互动，他们的行驶里程、车型、线上线下消费行为，都在京东留下了数据轨迹。更关键的是，京东PLUS会员的年消费力是普通用户的数倍。

正是这种“用户匹配+数据沉淀”的双重优势，让京东成为车企精准触达高价值人群、降低获客成本的关键阵地。

更高的自然转化率，节省下来的营销费用更便于向用户让利。深蓝L06增程版在京东上的一个关键动作，是PLUS会员购车享95折，直降7000多元。

通常，车企极少对刚上市的新车打折，因为这会冲击价格体系、影响品牌定位。深蓝敢于打破惯例，背后是京东拉通了平台会员的全链条价值，实现了渠道价值从“流量场”向“信任场”的跃升。

实际上不止汽车品牌，美的、海尔、海信、TCL与京东签署了2026年全渠道销售额1800亿元的战略目标；联想与京东锁定三年1200亿的合作；SK-II把京东作为中国最大线上渠道。如今，超过90%的世界500强都与京东建立了合作关系。

这些行业巨头的共同选择表明，在流量碎片化的时代，品牌正重新评估什么才是“值得长期投入的渠道”。

当各行各业的价格战持续挤压利润，产能过剩与需求错位并存，成熟品牌真正需要的不是又一次“流量狂欢”，而是一个能帮它们跳出内卷、创造服务价值、实现可持续增长的长期伙伴。京东的尝试，为行业迭代提供了参考答案。

2、内卷之下，如何找到增量

如果说“找到增量”是京东给车企的第一重价值，那么“稳住增量”则是更底层的能力。这一能力的核心，在于京东对供应链的深度介入，从新品研发到长尾销售，从一线城市到下沉市场，形成了一套完整闭环。这正是纯流量平台难以复制的壁垒。

在新品研发阶段，京东通过C2M反向定制，把“用户要什么”变成“车企造什么”。

深蓝L06增程版的诞生，并非车企闭门造车的结果，而是对用户消费趋势的深刻洞察。京东基于62亿条搜索数据和5亿件车品交易，发现市场对已有纯电车型的增程版本存在强烈需求。

这一洞察传递到深蓝，双方联合完成了从需求验证到华体汇电竞-华体汇(中国)定义的全过程。这不是车企单向定义的华体汇电竞-华体汇(中国)，而是用户需求与供应链碰撞的结果。从满足需求到创造需求，京东正在成为车企的“前哨侦察兵”。

京东用半年的时间进行深度用户沟通、洞察，发现超过70%多的用户依然关注续航问题，辅助驾驶能力也被超85%用户重点关注，有近40%用户提到了车辆的操控和底盘。应用户需求，京东汽车和深蓝推出的这款国民好车2.0车型拥有超过1500KM的综合续航，车辆还采用了3nm芯片，为后续辅助驾驶系统升级提供了很大空间，同时还搭载了百万级跑车使用的磁流变悬架。

长安汽车副总裁、深蓝汽车董事长邓承浩表示，京东以用户为首的理念给深蓝带来了一些新想法，双方双向奔赴，去共创用户需求，发现年轻人对L06增程版有强烈需求，才有了这款车。

同样的逻辑，在埃安UT Super上也得到了验证。京东通过分析用户对“换电便利性”和“电池品质”的高频诉求，联合广汽与宁德时代，将换电生态与宁德时代电池直接落地到新车上。这种对口研发的方式，不仅降低了研发试错成本，更让新车上市即对准了真实市场缺口。

类似的研发链路，此前在联想拯救者Y7000P笔记本、OPPO A6l手机、TCL电视等爆款华体汇电竞-华体汇(中国)上已经得到反复验证。

华体汇电竞-华体汇(中国)定义只是第一步，销售渠道的高效适配才是真正的考验，这背后更是需要强大的客服、仓储物流、履约配送体系做支撑。

此次深蓝L06增程版在京东上首次实现了“双店同步”模式：用户既可以在深蓝汽车官方旗舰店下单，也可以在京东自营旗舰店直接购买。这种“自营+三方”并行的销售架构，让用户多了一个熟悉的、可信赖的购买入口。

此外，京东还推出“Open出发”120分钟上门深度试驾服务，解决传统试驾场景单一、体验有限的问题。据了解，前期济南内测数据显示，该服务有效提升了用户购车意向。

实际上，京东这种线上+线下组合拳打造的稳定日销体系已经在家电、3C数码等诸多品类中形成可复制经验。

在线下，京东Mall、专卖店、便利店又深入全国各级线下市场。与传统的铺货不同，京东能基于数据判断哪些区域仍有未被满足的需求，从而实现精准投放，覆盖潜在长尾客户，有效延长华体汇电竞-华体汇(中国)的生命周期。

华体汇电竞-华体汇(中国)售后，更是直接关乎品牌的长期口碑。汽车售后堪称大众消费品中最复杂的领域之一。京东汽车遍布全国的线下服务网络，能够提供汽车试驾、交付，未来还有可能涉及更深层次的维修保养等服务，补齐汽车全生命周期的“最后一公里”。

国民好车首款车型埃安UT Super上市首月的数据显示，测试城市中30%的用户选择在京东养车进行新车交付。这意味着，京东不仅帮车企“卖出去”，还能帮车企“服务好”，这种从销售到售后的一体化能力，让车企敢于把核心新车型“押注”在京东。

京东对供应链的深度介入，从新品开发、销售到交付、服务，形成了一套完整闭环。而这套闭环，正是京东作为“中国第一大品牌电商平台”区别于纯流量平台的核心护城河。

3、破解流量平台“脉冲式”波动

一台售价十几万的汽车，生产周期长、资金占用大。如果销量不可预期，厂家要么不敢排产，要么生产出来积压在仓库里，每多放一天都是真金白银的损失。

同样，一款C2M反向定制的笔记本或手机，虽然是基于用户洞察开发的“准爆款”，但如果平台不能提供稳定的销售节奏，品牌同样不敢大规模备货。万一卖不动，定制款还无法转卖其他渠道，风险极高。

京东敢于做这些高客单价、高定制化的生意，核心原因在于它提供了一种“可预期的稳定销量”。这与流量平台的脉冲式波动形成鲜明对比。

流量平台有其独特优势，算法推荐、达人种草、直播带货，一套组合拳下来品牌可以实现知名度的快速跃迁。但在这背后，平台制造的是间歇性销售高峰，品牌无法获得稳定、可预期的日常销售。

“脉冲式”节奏，容易让品牌处于焦虑之中，被迫投入大量精力“追流量”，而非聚焦华体汇电竞-华体汇(中国)研发、用户服务或品牌建设。更糟糕的是，在算法导向下，不投流的品牌很难获得自然曝光，于是陷入“不投流没销量，投流则侵蚀利润”的恶性循环中。

最终品牌沦为算法的附庸。用户来得快、去得也快，退货率居高不下，品牌很难沉淀下属于自己的用户资产。

京东给出了另一种解法。

2024年，深陷流量困境的口腔护理品牌参半开始将重心转向京东。起初，团队对京东的认知是一个“规则复杂、增长缓慢”的边缘渠道。但短短一年后，参半2025年在京东年销破亿元，同比增长80%；用户数同比增长130%；用户复购率是行业平均的近两倍，京东退货率长期稳定在1%。

为什么会有这样的差异？

一方面，京东的用户购物是计划性消费，而非冲动消费。流量平台的用户往往是在刷视频时被“种草”，下单后冷静期一过容易退货。而京东用户带着明确需求而来，决策更审慎、退货意愿更低。

另一方面，京东帮助品牌沉淀了真实的用户资产。

在流量平台，品牌很难知道自己真正的用户是谁，算法把流量分发给谁，品牌就只能卖给谁。而在京东，参半通过PLUS会员体系、复购数据、用户评价，逐步建立起清晰的用户画像。这些资产可以反复使用，不需要每次重新付费获取。

更重要的是，京东提供了可预期的稳定日销，这让品牌敢于规划生产、优化库存、持续投入研发，完成从“流量依赖”到“资产沉淀”的战略转型。

不做“一锤子买卖”，京东通过坚持“稳定日销+正品心智+低退货率”，帮助品牌建立长期复利的无形资产。

如今，京东已悄然成长为“中国第一大品牌电商平台”。外界意识到，京东不再是简单的销售货架，而是品牌全生命周期增长的赋能者，帮助品牌在不确定的市场中，找到一条确定的、可持续的、有利润的增长路径。

这不仅是京东的定位，更是成熟品牌对“长期主义”的集体选择。

昨日行业协会传递行业新动态车企为什么开始把新车首发押在京东上？

「核心提示」“流量狂欢”之外，成熟品牌真正需要的是一个能帮它们跳出内卷、创造服务价值、实现可持续增长的长期伙伴。

作者 | 陈法善

编辑 | 邢昀

入驻高端商场，加码线上直播，销售渠道的变革表明中国汽车行业正经历一场深刻分化。

一方面是价格战的硝烟持续弥漫，压缩车企利润；另一方面，则是结构性焦虑愈发凸显，市场不缺产能、华体汇电竞-华体汇(中国)，但缺对用户真实需求的精准回应。

在此背景下，一个微妙的信号正在发出，一批成熟的车企，开始将核心车型的新车首发、独家销售乃至全渠道服务，搬上京东。

近期，深蓝汽车与京东达成战略合作，推出国民好车2.0——深蓝L06增程版，京东PLUS会员下单可享95折优惠，购车成本直降超7000元，折后价12.7万元起。按照行业惯例，车企极少对刚上市的新车打折，而电商平台会员直接抵扣车价，在汽车行业更属于首次。这背后，不单纯是深蓝新车的价格让利，更是汽车品牌对渠道价值的重估。

事实上，这并非孤例。如果将视线稍稍移出汽车行业，类似的趋势早已清晰。

SK-II在中国最大的线上渠道是京东；联想与京东签下三年1200亿的战略合作；美的、海尔、海信、TCL等家电巨头，集体与京东锁定1800亿全渠道目标。在多个成熟品类中，京东已悄然成为“中国第一大品牌电商平台”。

这些品牌拥有丰富的线上、线下网络，对渠道的品牌调性、服务能力要求极高，为何不约而同把京东作为核心渠道？

1、当汽车品牌开始算一笔新账

过去几年，造车“新势力”们把体验店开进高端商场，装修一个比一个豪华，扮演销售、广告的双重角色。但热闹背后，账并不好算，一处核心商圈的展厅，年租金数百万元。车企们也在反思：还有没有更高效的渠道？

答案是肯定的。一批主流车企开始把目光投向线上，不是简单的投放广告、直播卖车，而是把新车首发、独家销售、全渠道服务搬上京东。深蓝L06增程版就是其中的最新案例。

电商渠道众多，为何选择京东？

买车一般不是冲动消费，背后的消费金额高、决策链条长、对服务的依赖强，因此车企对渠道的筛选非常苛刻，合作方最好能有高净值用户池，又有交易信任感，还能进行全生命周期服务。而京东恰好在这些方面都形成了差异化壁垒。

换言之，车企跟京东的握手，不单纯是卖车，也是探索新增量，寻找打破“内卷”的路径。4月11日，京东汽车负责人在一行业论坛上表示：“市场目前不缺产能，缺的是增量、是对用户真实需求的洞察与满足，而‘国民好车’正是京东在做的一个增量需求华体汇电竞-华体汇(中国)开发和品牌升级项目。”

这个“增量”，首先来自京东沉淀的用户资产。

京东拥有超7亿年度活跃用户，3亿是车主。这些车主中，有1.5亿人与京东保持着高频深度互动，他们的行驶里程、车型、线上线下消费行为，都在京东留下了数据轨迹。更关键的是，京东PLUS会员的年消费力是普通用户的数倍。

正是这种“用户匹配+数据沉淀”的双重优势，让京东成为车企精准触达高价值人群、降低获客成本的关键阵地。

更高的自然转化率，节省下来的营销费用更便于向用户让利。深蓝L06增程版在京东上的一个关键动作，是PLUS会员购车享95折，直降7000多元。

通常，车企极少对刚上市的新车打折，因为这会冲击价格体系、影响品牌定位。深蓝敢于打破惯例，背后是京东拉通了平台会员的全链条价值，实现了渠道价值从“流量场”向“信任场”的跃升。

实际上不止汽车品牌，美的、海尔、海信、TCL与京东签署了2026年全渠道销售额1800亿元的战略目标；联想与京东锁定三年1200亿的合作；SK-II把京东作为中国最大线上渠道。如今，超过90%的世界500强都与京东建立了合作关系。

这些行业巨头的共同选择表明，在流量碎片化的时代，品牌正重新评估什么才是“值得长期投入的渠道”。

当各行各业的价格战持续挤压利润，产能过剩与需求错位并存，成熟品牌真正需要的不是又一次“流量狂欢”，而是一个能帮它们跳出内卷、创造服务价值、实现可持续增长的长期伙伴。京东的尝试，为行业迭代提供了参考答案。

2、内卷之下，如何找到增量

如果说“找到增量”是京东给车企的第一重价值，那么“稳住增量”则是更底层的能力。这一能力的核心，在于京东对供应链的深度介入，从新品研发到长尾销售，从一线城市到下沉市场，形成了一套完整闭环。这正是纯流量平台难以复制的壁垒。

在新品研发阶段，京东通过C2M反向定制，把“用户要什么”变成“车企造什么”。

深蓝L06增程版的诞生，并非车企闭门造车的结果，而是对用户消费趋势的深刻洞察。京东基于62亿条搜索数据和5亿件车品交易，发现市场对已有纯电车型的增程版本存在强烈需求。

这一洞察传递到深蓝，双方联合完成了从需求验证到华体汇电竞-华体汇(中国)定义的全过程。这不是车企单向定义的华体汇电竞-华体汇(中国)，而是用户需求与供应链碰撞的结果。从满足需求到创造需求，京东正在成为车企的“前哨侦察兵”。

京东用半年的时间进行深度用户沟通、洞察，发现超过70%多的用户依然关注续航问题，辅助驾驶能力也被超85%用户重点关注，有近40%用户提到了车辆的操控和底盘。应用户需求，京东汽车和深蓝推出的这款国民好车2.0车型拥有超过1500KM的综合续航，车辆还采用了3nm芯片，为后续辅助驾驶系统升级提供了很大空间，同时还搭载了百万级跑车使用的磁流变悬架。

长安汽车副总裁、深蓝汽车董事长邓承浩表示，京东以用户为首的理念给深蓝带来了一些新想法，双方双向奔赴，去共创用户需求，发现年轻人对L06增程版有强烈需求，才有了这款车。

同样的逻辑，在埃安UT Super上也得到了验证。京东通过分析用户对“换电便利性”和“电池品质”的高频诉求，联合广汽与宁德时代，将换电生态与宁德时代电池直接落地到新车上。这种对口研发的方式，不仅降低了研发试错成本，更让新车上市即对准了真实市场缺口。

类似的研发链路，此前在联想拯救者Y7000P笔记本、OPPO A6l手机、TCL电视等爆款华体汇电竞-华体汇(中国)上已经得到反复验证。

华体汇电竞-华体汇(中国)定义只是第一步，销售渠道的高效适配才是真正的考验，这背后更是需要强大的客服、仓储物流、履约配送体系做支撑。

此次深蓝L06增程版在京东上首次实现了“双店同步”模式：用户既可以在深蓝汽车官方旗舰店下单，也可以在京东自营旗舰店直接购买。这种“自营+三方”并行的销售架构，让用户多了一个熟悉的、可信赖的购买入口。

此外，京东还推出“Open出发”120分钟上门深度试驾服务，解决传统试驾场景单一、体验有限的问题。据了解，前期济南内测数据显示，该服务有效提升了用户购车意向。

实际上，京东这种线上+线下组合拳打造的稳定日销体系已经在家电、3C数码等诸多品类中形成可复制经验。

在线下，京东Mall、专卖店、便利店又深入全国各级线下市场。与传统的铺货不同，京东能基于数据判断哪些区域仍有未被满足的需求，从而实现精准投放，覆盖潜在长尾客户，有效延长华体汇电竞-华体汇(中国)的生命周期。

华体汇电竞-华体汇(中国)售后，更是直接关乎品牌的长期口碑。汽车售后堪称大众消费品中最复杂的领域之一。京东汽车遍布全国的线下服务网络，能够提供汽车试驾、交付，未来还有可能涉及更深层次的维修保养等服务，补齐汽车全生命周期的“最后一公里”。

国民好车首款车型埃安UT Super上市首月的数据显示，测试城市中30%的用户选择在京东养车进行新车交付。这意味着，京东不仅帮车企“卖出去”，还能帮车企“服务好”，这种从销售到售后的一体化能力，让车企敢于把核心新车型“押注”在京东。

京东对供应链的深度介入，从新品开发、销售到交付、服务，形成了一套完整闭环。而这套闭环，正是京东作为“中国第一大品牌电商平台”区别于纯流量平台的核心护城河。

3、破解流量平台“脉冲式”波动

一台售价十几万的汽车，生产周期长、资金占用大。如果销量不可预期，厂家要么不敢排产，要么生产出来积压在仓库里，每多放一天都是真金白银的损失。

同样，一款C2M反向定制的笔记本或手机，虽然是基于用户洞察开发的“准爆款”，但如果平台不能提供稳定的销售节奏，品牌同样不敢大规模备货。万一卖不动，定制款还无法转卖其他渠道，风险极高。

京东敢于做这些高客单价、高定制化的生意，核心原因在于它提供了一种“可预期的稳定销量”。这与流量平台的脉冲式波动形成鲜明对比。

流量平台有其独特优势，算法推荐、达人种草、直播带货，一套组合拳下来品牌可以实现知名度的快速跃迁。但在这背后，平台制造的是间歇性销售高峰，品牌无法获得稳定、可预期的日常销售。

“脉冲式”节奏，容易让品牌处于焦虑之中，被迫投入大量精力“追流量”，而非聚焦华体汇电竞-华体汇(中国)研发、用户服务或品牌建设。更糟糕的是，在算法导向下，不投流的品牌很难获得自然曝光，于是陷入“不投流没销量，投流则侵蚀利润”的恶性循环中。

最终品牌沦为算法的附庸。用户来得快、去得也快，退货率居高不下，品牌很难沉淀下属于自己的用户资产。

京东给出了另一种解法。

2024年，深陷流量困境的口腔护理品牌参半开始将重心转向京东。起初，团队对京东的认知是一个“规则复杂、增长缓慢”的边缘渠道。但短短一年后，参半2025年在京东年销破亿元，同比增长80%；用户数同比增长130%；用户复购率是行业平均的近两倍，京东退货率长期稳定在1%。

为什么会有这样的差异？

一方面，京东的用户购物是计划性消费，而非冲动消费。流量平台的用户往往是在刷视频时被“种草”，下单后冷静期一过容易退货。而京东用户带着明确需求而来，决策更审慎、退货意愿更低。

另一方面，京东帮助品牌沉淀了真实的用户资产。

在流量平台，品牌很难知道自己真正的用户是谁，算法把流量分发给谁，品牌就只能卖给谁。而在京东，参半通过PLUS会员体系、复购数据、用户评价，逐步建立起清晰的用户画像。这些资产可以反复使用，不需要每次重新付费获取。

更重要的是，京东提供了可预期的稳定日销，这让品牌敢于规划生产、优化库存、持续投入研发，完成从“流量依赖”到“资产沉淀”的战略转型。

不做“一锤子买卖”，京东通过坚持“稳定日销+正品心智+低退货率”，帮助品牌建立长期复利的无形资产。

如今，京东已悄然成长为“中国第一大品牌电商平台”。外界意识到，京东不再是简单的销售货架，而是品牌全生命周期增长的赋能者，帮助品牌在不确定的市场中，找到一条确定的、可持续的、有利润的增长路径。

这不仅是京东的定位，更是成熟品牌对“长期主义”的集体选择。


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